人事分析報告要包含哪幾個(gè)方面？

答：包含：人力資源結構，人力資源規劃，招聘與配置，培訓與開(kāi)發(fā)，薪酬管理和員工資源管理等方面。

人力資源分析報告1

一、企業(yè)內外環(huán)境分析

（一）外部環(huán)境分析

1、國外市場(chǎng)空間廣闊。隨著(zhù)開(kāi)發(fā)領(lǐng)域和建設規模的不斷擴大，國際合作日益廣泛，尤其是中亞地區前景廣闊，為物資供應服務(wù)供給了廣闊的發(fā)展空間。我們能夠緊跟技術(shù)服務(wù)隊伍，不斷開(kāi)拓國內外市場(chǎng)，推動(dòng)物流服務(wù)專(zhuān)業(yè)化和國際化。

2、社會(huì )市場(chǎng)競爭優(yōu)勢明顯。隨著(zhù)我國市場(chǎng)化進(jìn)程加快，周邊市場(chǎng)環(huán)境持續改善，重組后的整體協(xié)調發(fā)展，物資集中采購政策和配套措施構成了我們開(kāi)拓國內外市場(chǎng)的堅強后盾，為向外發(fā)展供給了保障。

3、xx市場(chǎng)大有可為。隨著(zhù)重組整合，xx區塊的加速開(kāi)發(fā)和建設生產(chǎn)配套設施，為有效彌補工作量不足將起到很好的促進(jìn)作用，為我們開(kāi)拓社會(huì )市場(chǎng)供給了有力支持。

4、社會(huì )銷(xiāo)售不斷拓展。參與等項目服務(wù)，為我們積累了經(jīng)驗，加之基礎設施建設和裝備水平不斷提高，企業(yè)文化和理念得到廣大干部職工高度認同，單位經(jīng)營(yíng)本事不斷增強，為促進(jìn)管理創(chuàng )新，確堅持續發(fā)展奠定了基礎。

（二）內部環(huán)境分析

1、200x年的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情景

200x年是物資供應各項生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)指標再創(chuàng )歷史新高、各方面工作取得豐碩成果的一年。全年完成物資供應額億元。招標采購降低采購成本x萬(wàn)元。精細化管理深入推進(jìn)，成本費用支出得到嚴格控制，信息系統覆蓋范圍不斷拓展，基礎工作建設水平有效提升。三支隊伍建設成效明顯，隊伍結構逐步優(yōu)化，人才激勵政策更加完善。

市場(chǎng)提升成效顯著(zhù)。開(kāi)發(fā)物資供應額不斷增加，物資穩步增長(cháng)，社會(huì )及周邊市場(chǎng)持續上升?；厥仗幚韴髲U物資噸，實(shí)現收入多萬(wàn)元。立足xx周邊和，開(kāi)展鋼材、水泥和廢鋼銷(xiāo)售，完成銷(xiāo)售額億元。物資站和站工作量完成順利。x項目收回資金多萬(wàn)元，簽訂各類(lèi)服務(wù)合同累計x萬(wàn)元。緊抓x企業(yè)、等外部隊伍動(dòng)向。

奮力開(kāi)展物資銷(xiāo)售。實(shí)現收入x萬(wàn)元，較去年增長(cháng)%。緊跟國外項目步伐，進(jìn)出口合同執行順利。共執行進(jìn)出口報關(guān)合同x個(gè)，報關(guān)合同總金額萬(wàn)美元；辦理結算合同xx個(gè)，實(shí)現收入x萬(wàn)元。為國內外市場(chǎng)開(kāi)發(fā)供給有力支持。

2、內外部環(huán)境對企業(yè)人力資源的要求

隨著(zhù)改革重組的不斷深入，物資供應為實(shí)現建設現代化的物流服務(wù)企業(yè)的的既定目標，應當牢牢把握核心業(yè)務(wù)，不斷擴大核心區域的物資供應份額，進(jìn)取用好現有人才、引進(jìn)急需人才、培養新型人才，加快管理、技術(shù)和操作技能三支隊伍建設步伐，規劃不一樣發(fā)展階段的生產(chǎn)組織模式、組織結構框架類(lèi)型，完善人事管理配套制度，把員工個(gè)人發(fā)展與企業(yè)發(fā)展相結合。分步實(shí)施，穩妥推進(jìn)，不斷優(yōu)化企業(yè)的人力資源結構，增強企業(yè)的綜合競爭力，加快物資供應處的全面發(fā)展。

3、現有人力資源的主要優(yōu)勢。

（1）擁有一支管理嚴格，運作規范，監督健全，相對成熟的熟悉物資供應專(zhuān)業(yè)化隊伍。物資供應服務(wù)保障隊伍初具規模。

（2）各級領(lǐng)導和全職工對人力資源開(kāi)發(fā)高度重視，并進(jìn)取創(chuàng )造造就人才的空間和機會(huì )，全處職工學(xué)習的進(jìn)取性和主動(dòng)性比較迫切和強烈，在絕大多數青年職工中逐漸構成了自我成材、自學(xué)上進(jìn)的良好學(xué)習風(fēng)氣。

（3）近年來(lái)，經(jīng)過(guò)堅持不懈地奮力，職工隊伍結構向合理化方向不斷邁進(jìn)，職工的年齡比例向著(zhù)年輕化過(guò)渡，整體文化素質(zhì)逐年提高，專(zhuān)業(yè)構成不斷趨于合理。

（4）隨著(zhù)電子商務(wù)工作的迅速起步，職工對電子商務(wù)和電子化自動(dòng)辦公方面的應用本事有所提高，初步培養出一些電子信息管理和計算機應用開(kāi)發(fā)方面的專(zhuān)業(yè)人員；經(jīng)過(guò)與大專(zhuān)院校和專(zhuān)業(yè)信息公司的合作與開(kāi)發(fā)，使技術(shù)人員得到了鍛煉，增長(cháng)了見(jiàn)識，拓寬了視野，并積累了一些信息開(kāi)發(fā)技術(shù)方面的經(jīng)驗。

二、員工隊伍現狀分析

（一）員工總量分析

自x年成立以來(lái)，經(jīng)過(guò)xx年的發(fā)展，物資供應發(fā)展成為x年物資供應額在億元以上，集機械化作業(yè)、自動(dòng)化控制，裝卸、倒運、堆碼、檢驗、存儲、發(fā)運一條龍作業(yè)的大型物資供應x企業(yè)。

200x年用工總量為x人，職工人數xx人，市場(chǎng)化用工x人。其中：男x人，女x人；干部x人，工人x人。管理人員x人，占用工總數的x%；信息及物資供應隊伍x人，占用工總數的x%；和跟隨服務(wù)隊伍x人，占用工總數的x%；國際經(jīng)營(yíng)及服務(wù)隊伍x人，占用工總數的x%；市場(chǎng)開(kāi)發(fā)隊伍x人，占用工總數的x%；倉儲及生產(chǎn)服務(wù)隊伍x人，占用工總數的x%；后勤保衛及其他人員x人，占用工總數的x%。

（二）員工總體結構分析

1、機關(guān)人員占全體員工比例

機關(guān)人員占全體員工比例x%。該比例主要是結合我處的組織結構狀況，反映機關(guān)人員的職能管理與服務(wù)的幅度。

2、管理人員絕對值分析

油田重組后，按照有序的調整組織形式，科學(xué)合理地設置單位組織體系，使與企業(yè)發(fā)展方向統一合拍。依據第030號文，處級，占職工總數比例1。7%。按號文，x合計科級職數x人，現有科級干部x人，占用工總量的x%，提議增加x人，占用工總量的x%。

x級的管理隊伍總體呈增長(cháng)趨勢。x級管理人員由200x年的x人增長(cháng)到200x年的x人，從數據看，科級管理人員增減趨勢穩定，平均每年遞增x人。

3、年齡結構

企業(yè)員工總體平均年齡為x歲。其中30歲以下：x人，占用工總量的x%，31—40歲：x人，占用工總量的x%，41—49歲：x人，占用工總量的x%，50歲：x人，占用工總量的x%，51歲以上：x人，占用工總量的x%。

4、學(xué)歷結構

200x年到200x年，企業(yè)總體的學(xué)歷結構呈現的主要特征是：中專(zhuān)高中技校及以下的低學(xué)歷逐年遞減，大專(zhuān)及以上的高學(xué)歷逐年遞增，但高學(xué)歷員工比例仍然小于低學(xué)歷員工比例，企業(yè)整體學(xué)歷水平較低。研究生及以上高學(xué)歷員工增長(cháng)緩慢，到200x年為x人，為員工總量的x%。到200x年初，企業(yè)員工總體學(xué)歷結構為：研究生及以上x(chóng)人占x%，本科x人占x%，專(zhuān)科x人占x%，中專(zhuān)x人占x%，高中技校及職高x人占x%，初中及以下x人占x%。

中專(zhuān)高中技校及以下學(xué)歷的相比較例由200x年的x人占x%降到200x年的x人占x%，其絕對值減少了x%，大專(zhuān)及以上學(xué)歷的相比較例由200x年的x人占x%增長(cháng)到200x年的x人占x%，其絕對值增長(cháng)了x%，這主要是因為：

（1）企業(yè)有很多員工經(jīng)過(guò)自學(xué)考試、函授取得了較高學(xué)歷；

（2）這一時(shí)期企業(yè)逐年引進(jìn)大專(zhuān)和本科畢業(yè)生。

（3）部分低學(xué)歷員工因退休、買(mǎi)斷分流等形式得以減少。

（三）三支隊伍分析

企業(yè)總體經(jīng)營(yíng)管理、專(zhuān)業(yè)技術(shù)和操作技能（服務(wù)）三支隊伍的人數分別為x人、x人、x人，比例為：x%、x%和x%。經(jīng)營(yíng)管理人員比例略低，專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員不足，操作技能（服務(wù)）人員比例偏高。操作技能（服務(wù)）隊伍相比較例較大的主要是因為物資倉儲存在很多勞動(dòng)密集型業(yè)務(wù)，需要很多的操作技能（服務(wù)）人員。所以，企業(yè)需要很多高素質(zhì)的經(jīng)營(yíng)管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，主要從事經(jīng)營(yíng)管理協(xié)調工作與技術(shù)管理工作。

1、經(jīng)營(yíng)管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)隊伍

企業(yè)正科級管理人員、副科級管理人員和一般管理人員人數分別為x人、x人、x人，比例分別為：x%、x%和x%。

年齡方面：x管理人員隊伍的平均年齡為x歲，40歲以上占x%，40歲以下占x%。x級管理人員隊伍的平均年齡為x歲，40歲以上占x%，40歲以下占x%。

職稱(chēng)方面：x級管理人員具有較高的專(zhuān)業(yè)水平，x級管理人員業(yè)務(wù)知識和本事有待進(jìn)一步提高，一般管理人員專(zhuān)業(yè)知識相對較低。截止200x年x月，經(jīng)營(yíng)管理隊伍的職稱(chēng)結構是：副高占x%，中級占x%，初級占x%，無(wú)職稱(chēng)占x%。

2、操作技能（服務(wù)）隊伍

操作技能（服務(wù)）隊伍的技能等級相對較高，但缺乏高技能的操作人員。技師僅x人，即x技師和x技師，操作服務(wù)（服務(wù)）隊伍中高級工、中級工和初級工的人數分別為x人、x人、x人，配置比例為x：x：x。

年齡方面：操作技能（服務(wù)）人員的平均年齡為x歲。其中技師的平均年齡為x歲，高級工為x歲，初級工為x歲。高技能的操作人員不僅僅年齡偏大，并且缺乏。

學(xué)歷方面：操作技能（服務(wù)）人員的學(xué)歷水平相對較低。其中專(zhuān)科及以上占x%，初中及以下學(xué)歷占%。

三、人力資源及管理問(wèn)題

1、政策性人員富裕和結構性人員失衡。主要有兩部分。

一部分是有內退職工xx人，平均年齡xx歲以上，高中及以下文化程度人員xx人，占內退職工%，200x年到達退休年齡xx人。

另一部分是隨著(zhù)x現代物流的不斷發(fā)展而與之不相適應的在崗老職工，在近x年內到達退休年齡xx人，主要從事后勤服務(wù)和簡(jiǎn)單操作業(yè)務(wù)，缺乏適應市場(chǎng)發(fā)展需要的專(zhuān)業(yè)知識和綜合業(yè)務(wù)素質(zhì)，難以適應目前物資供應發(fā)展的需要。雖然經(jīng)過(guò)招收補充崗位，但總體還面臨人員年齡構成不合理、人員結構性缺員嚴重，與企業(yè)的現有規模不配套等因素。

2、專(zhuān)業(yè)隊伍結構不合理。從現代物流發(fā)展的趨勢看，現有職工隊伍的專(zhuān)業(yè)結構不合理，人員結構性缺員嚴重，存在很多緊缺專(zhuān)業(yè)和急需人才，受職工個(gè)人素質(zhì)的限制，目前在人力資源方面存在生產(chǎn)后勤和供應倉儲單一性人員比較富裕，、專(zhuān)業(yè)方面復合性人才缺乏，制約物資供應進(jìn)一步開(kāi)拓市場(chǎng)和經(jīng)營(yíng)發(fā)展。尤其是懂得、等相關(guān)知識并具有必須開(kāi)拓市場(chǎng)本事的綜合性人才和懂得對外、國際、擁有必須水平的外向型人才緊缺。

3、x員工存在流失性大和流動(dòng)頻繁?，F有短期員工的費標準必須程度上與勞動(dòng)力市場(chǎng)價(jià)位有差距，不能保證xx員工隊伍穩定。

人力資源分析報告2

一、知識經(jīng)濟對企業(yè)的挑戰

知識經(jīng)濟時(shí)代，企業(yè)要想具有競爭優(yōu)勢，必須尋求一種有效的知識管理方式，從而增強企業(yè)的競爭力。美國當代管理大師彼得.杜拉克曾說(shuō)，在當今社會(huì )中，知識是個(gè)人乃至整個(gè)世界經(jīng)濟的主要資源。土地、勞動(dòng)力和資金這些經(jīng)濟學(xué)家所認為的傳統生產(chǎn)要素，此刻雖然仍然具有主導性的作用，可是其主導本事卻變成了第二位，只要有知識，這些要素都能取得。也就是說(shuō)，當下世界經(jīng)濟的發(fā)展取決于知識的掌握和運用，知識是當前社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的關(guān)鍵，人類(lèi)此刻已經(jīng)邁上知識經(jīng)濟的時(shí)代。中國企業(yè)過(guò)去多是粗放型的制造業(yè)，僅僅依靠體力和勞動(dòng)贏(yíng)取利潤。過(guò)去這種方法尚可在經(jīng)濟大潮中贏(yíng)得一席之地，可是在知識經(jīng)濟的今日，中國的制造業(yè)面臨前所未有的挑戰，企業(yè)過(guò)去粗放式的發(fā)展方式已經(jīng)完全不能適應當下經(jīng)濟社會(huì )的發(fā)展需要。而國家也在大力倡導中國企業(yè)由中國制造長(cháng)大為中國創(chuàng )造。

二、知識經(jīng)濟與人力資源

1.知識經(jīng)濟條件下企業(yè)人力資源現狀

人力資源總量豐富。由于國家多年來(lái)一向推行九年義務(wù)教育，近年來(lái)國內高校不斷擴大規模，增加招生人數，每年高校畢業(yè)生人數成倍增長(cháng)，再加上有很多外國人和從國外回國的留學(xué)生，所以我國目前擁有高學(xué)歷、高知識的人才越來(lái)越多，整個(gè)社會(huì )人力資源豐富，足以滿(mǎn)足企業(yè)對人才的需求。中國正處于經(jīng)濟轉型時(shí)期。自從加入世界貿易組織以來(lái)，我國的經(jīng)濟較之以往發(fā)展的勢頭更加迅猛，同時(shí)我國經(jīng)濟對外開(kāi)放的程度也越來(lái)越大?？墒墙陙?lái)，我國的制造業(yè)受到重大沖擊，中國制造在世界范圍內已經(jīng)不再具有以往的優(yōu)勢。所以，中國企業(yè)的轉型是必然的，要從粗放型向知識經(jīng)濟型邁進(jìn)。為此，高素質(zhì)人才的儲備是企業(yè)發(fā)展的必備資源。企業(yè)對于人資源的管理不恰當。相對于國外，中國企業(yè)對人才沒(méi)有足夠的重視程度，對人才儲備沒(méi)有長(cháng)遠的發(fā)展眼光。對人才的投入不足，對人才的培訓不夠，沒(méi)有建立一套相對有效的人才管理制度。

三、知識經(jīng)濟時(shí)代下的人力資源管理策略

1.建立員工錄用、升職和獎勵機制人員選聘是企業(yè)人力資源新陳代謝的有效方式，經(jīng)過(guò)這些方式，能為企業(yè)選拔出先進(jìn)的人才。已在公司的老員工經(jīng)過(guò)選拔，則有機會(huì )進(jìn)入更適合自我的部門(mén)和崗位，不僅僅能實(shí)現自我心中的抱負，也能為公司帶來(lái)新的活力。建立有效的聘用機制就是為不一樣的崗位選拔適宜的人才。

2.供給員工學(xué)習機會(huì )在員工進(jìn)入公司時(shí)，對其供給培訓。培訓并不是一個(gè)簡(jiǎn)單的授課，而是需要建立一個(gè)完整的體系。包含從員工進(jìn)入公司后的第一次培訓資料和方向，還要規劃出在將來(lái)每一位員工在何時(shí)應當理解的培訓資料。還有員工對培訓的效果反饋，以及經(jīng)過(guò)培訓后在實(shí)際工作中的效果。對員工開(kāi)展培訓，不僅僅為提高員工個(gè)人的素質(zhì)，也是企業(yè)可持續發(fā)展的保證，是提升企業(yè)實(shí)力的過(guò)程和重要方法。

3.以人性化的方式作為人力資源管理的核心人的智力的開(kāi)發(fā)、創(chuàng )新本事的發(fā)揮和活力的激發(fā)決定了未來(lái)經(jīng)濟的發(fā)展程度。換句話(huà)說(shuō)，要推動(dòng)經(jīng)濟的發(fā)展，發(fā)揮人的能動(dòng)性和創(chuàng )新本事，開(kāi)發(fā)人潛在的本事是有效的途徑。所以，在企業(yè)的人才管理中，必須實(shí)行人性化的方式。人力資源的管理者在工作中要以人為本，轉變以往的工作方式和理念，明確員工的心理需要和價(jià)值觀(guān)念，樹(shù)立員工進(jìn)取的工作態(tài)度，創(chuàng )造讓員工發(fā)揮自我本事的空間，調動(dòng)員工的主觀(guān)能動(dòng)性。經(jīng)過(guò)這些觀(guān)念的改變，以人性化的方式管理企業(yè)，給員工發(fā)揮主觀(guān)能動(dòng)性的機會(huì )，讓員工有主人翁意識，贏(yíng)得員工的信任，讓他們滿(mǎn)懷活力地投入到工作中，使之不僅僅能干好本職工作，更能為公司全局研究。

四、結語(yǔ)

當今的社會(huì )，知識、技術(shù)、信息都是極為主要和關(guān)鍵的生產(chǎn)力。在這種環(huán)境下，擁有雄厚的人力資源儲備則成為企業(yè)不斷提升實(shí)力的基礎。人力資源管理部門(mén)在企業(yè)的重要性必將大大增強，甚至成為企業(yè)的核心部門(mén)。企業(yè)對于人力資源的管理必將成為企業(yè)核心競爭力的重量級砝碼。企業(yè)發(fā)展的好壞、盈利的多少、可持續發(fā)展的空間大小也和企業(yè)對人力資源管理的重視程度直接掛鉤。所以對于現代企業(yè)，如何把握人力資源的發(fā)展趨勢，順勢而變，創(chuàng )新管理理念成為企業(yè)管理者必須思考的一項課題。對于我國中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，在當今知識經(jīng)濟的大環(huán)境下，能夠借鑒和吸收一些可行的經(jīng)驗，從而指導企業(yè)在人力資源管理中的實(shí)際問(wèn)題，實(shí)現企業(yè)員工和企業(yè)的共同長(cháng)大。

人力資源分析報告3

中國的酒店業(yè)，在近20年歷史的旅游業(yè)市場(chǎng)的深度開(kāi)發(fā)下，發(fā)展迅速，一座座國際連鎖酒店，如香格里拉、洲際、喜來(lái)登、萬(wàn)豪、希爾頓等在內陸不斷發(fā)展擴建，截至目前，中國的星級酒店已達13900家，其中三星級以上酒店達5248家。奧運之后，北京、青島等奧運伙伴城市的旅游前景無(wú)限廣闊；但與迅猛發(fā)展的旅游市場(chǎng)相比，旅游業(yè)尤其是酒店業(yè)人才匱乏，人力資源緊缺，面臨社會(huì )各行各業(yè)的競爭，愿從事此行業(yè)的人員逐日減少，使同行業(yè)之間的人才競爭越來(lái)越激烈，這就更加突出了人力資源管理的重要性和必要性。

一、酒店業(yè)人力資源現狀

目前酒店業(yè)普遍存在的問(wèn)題是中級管理人才缺乏、員工整體素質(zhì)低、流動(dòng)性大。與國內外客人日益個(gè)性化的需求相比，酒店員工的素質(zhì)和技能還遠沒(méi)有到達要求。主要原因是員工學(xué)歷普遍偏低，沒(méi)有掌握必備的技能；并且由于傳統觀(guān)念的影響，大多數員工對本職工作沒(méi)有認同感，認為是伺候人的行業(yè)，缺乏相應的職業(yè)道德、職業(yè)修養和熱情度，由此導致服務(wù)態(tài)度、服務(wù)技能難以令人滿(mǎn)意。今年勞動(dòng)法的出臺，使員工流動(dòng)率又有提高，尤其是大學(xué)生跳槽的比例極高，致使許多酒店人力資源部門(mén)在招聘員工時(shí)寧愿要職高生、大專(zhuān)生，也不愿要本科生。這對本身員工素質(zhì)不高的酒店業(yè)來(lái)說(shuō)無(wú)疑是雪上加霜，惡性循環(huán)。

圖為“某五星級酒店員工的文化程度調查表”

文化程度比例

研究生0.00%

大學(xué)本科10.57%

大學(xué)專(zhuān)科32.58%

中專(zhuān)15.42%

職業(yè)高中13.34%

普通高中14.90%

初中文化12.82%

小學(xué)文化0.35%

合計100.00%

同時(shí)，員工的高流失率一向是困擾飯店管理者的難題。作為勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，飯店業(yè)的生產(chǎn)過(guò)程即員工供給服務(wù)的過(guò)程，人成為決定企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗的重要因素。最為關(guān)鍵的是人員流動(dòng)較大，對于酒店這樣一個(gè)服務(wù)性行業(yè)來(lái)說(shuō)，十分不利于服務(wù)質(zhì)量的穩定，流動(dòng)過(guò)大，同時(shí)亦不利于基層管理人員的培養。而酒店的服務(wù)質(zhì)量是企業(yè)的生命力和競爭力，一個(gè)服務(wù)質(zhì)量不能保障的酒店，如何在當今這個(gè)競爭激烈的市場(chǎng)上立足？憑借什么與競爭對手爭奪市場(chǎng)？

二、人員流動(dòng)的利與弊

人員流動(dòng)是一個(gè)酒店業(yè)在長(cháng)大和發(fā)展的過(guò)程中始終都存在和需要應對的問(wèn)題。人員流動(dòng)有利有弊，我們必須辯證的、一分為二地看待這個(gè)問(wèn)題。

一個(gè)人員幾乎不流動(dòng)的企業(yè)容易產(chǎn)生很多痼疾，比如員工十分容易產(chǎn)生懶惰心理，企業(yè)會(huì )缺少活力如同一潭死水，過(guò)去的國有企業(yè)鐵飯碗的思想就是最好的證明。而新員工的進(jìn)入能夠幫忙企業(yè)帶來(lái)新的思想，讓企業(yè)煥發(fā)新的活力。從某種意義上講，必須比例的人員流動(dòng)對企業(yè)來(lái)說(shuō)利大于弊。

可是人員流動(dòng)比率控制不當，流動(dòng)過(guò)于頻繁，流動(dòng)率過(guò)高，給企業(yè)帶來(lái)的弊端亦是十分明顯的。因為企業(yè)首先要為較高的員工招聘成本、培訓成本買(mǎi)單，員工培養出來(lái)以后企業(yè)卻留不住，轉而受聘于其他競爭對手，讓自我的企業(yè)只是成為其他企業(yè)的人員培訓基地，這是企業(yè)最不愿意看到的。

所以合理控制人員流動(dòng)對于酒店行業(yè)來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。要做到合理控制人員流動(dòng)比率，必須對人員流動(dòng)的規律、流動(dòng)的原因進(jìn)行深入分析，掌握流動(dòng)的規律、了解離職的原因，才能找到合理控制的方法和途徑。

三、淺析酒店業(yè)員工離職的一般規律

以下調查分析，是基于多年對人力資源管理工作經(jīng)驗的積累，尤其是以青島市某五星級酒店的離職情景作為樣本展開(kāi)統計分析的。該星級酒店已經(jīng)成立10余年，是一家老牌單體型酒店，在職員工600余人，該酒店在青島高星級酒店市場(chǎng)上占有舉足輕重的地位。以此酒店的數據作為樣本，對青島市酒店行業(yè)離職情景統計具有代表性意義。

（一）離職的月份周期規律調查分析

表格一

某星級酒店0708全年離職率比較統計

月份離職人數（含實(shí)習生）離職率(含實(shí)習生)%離職人數(不含實(shí)習生)離職率(不含實(shí)習生)%

08年07年08年07年08年07年08年07年

1月13202.18%3.22%10111.89%1.96%

2月15322.56%5.34%11162.12%2.88%

3月24243.90%4.01%18183.41%3.22%

4月31285.10%4.67%21243.99%4.32%

5月20213.32%3.51%17183.25%3.27%

6月26294.35%4.78%23254.47%4.60%

7月28524.33%8.37%14192.66%3.43%

8月30394.84%6.48%10271.92%4.95%

9月47358.03%5.83%16253.08%4.59%

10月29215.09%3.57%27145.35%2.60%

11月24254.16%4.15%22204.41%3.74%

12月24194.25%3.15%11132.20%2.43%

平均26294.34%4.76%17193.23%3.50%

經(jīng)過(guò)常年從事人力資源工作的經(jīng)驗積累，以及對青島市某星級酒店多年離職數據的統計發(fā)現，四月份（3.99%、4.32%）、六月份（4.60%、4.47%）、十一月份（3.74%、4.41%）員工離職的流動(dòng)率普遍高于全年平均離職率。

1.四月份離職高峰原因分析：由于春節過(guò)后，年度雙薪及員工福利已發(fā)放，此時(shí)就業(yè)機會(huì )較多，員工躍躍欲試。

2.六月份離職高峰原因分析：一般新員工以一年為一個(gè)適應周期，這也是為什么勞動(dòng)合同大多數一年一簽。大多數大中專(zhuān)院校的畢業(yè)生選擇6月份就業(yè)的'比較多，就業(yè)剛一年的員工對企業(yè)的忠誠度不夠高，并且對基層崗位的基本技能已經(jīng)駕輕就熟，容易對現有的工作喪失熱情，所以最為容易離職，導致六月份出現離職高峰。

3.十一月份離職高峰原因分析：受應屆畢業(yè)生的影響，十一月份，用人單位在各大招聘市場(chǎng)開(kāi)展的招聘會(huì )較多，就業(yè)機會(huì )相比較集中，促使對現有工作不滿(mǎn)的員工嘗試尋找更為夢(mèng)想的工作。

了解企業(yè)員工離職的周期規律對企業(yè)提前做好人才儲備，應對人員離職高峰有較大幫忙。

（二）離職員工服務(wù)年限規律調查分析

表格二

某星級酒店07年離職員工服務(wù)年限調查統計

服務(wù)年限1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計

少于3個(gè)月42455613161067886

等于或大于3個(gè)月少于1年102211116115810964113

等于或大于1年少于3年34566123010927296

等于或大于3年少于5年01221024121117

等于或大于5年33243021524433

大于10年0000000000000

合計203224282129523935212519345

表格三

某星級酒店08年離職員工服務(wù)年限調查統計

服務(wù)年限1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計

少于3個(gè)月50262673135646

等于或大于3個(gè)月少于1年4101412810144405914144

等于或大于1年少于3年226668320395070

等于或大于3年少于5年13232223162128

等于或大于5年10031010243318

大于10年0001101002005

合計131524312026283047292424311

經(jīng)過(guò)以上統計數據，明顯能夠看出：工作年限在3年以上的員工對酒店的忠誠度最高，他們更多追求的是工作的穩定性，所以離職的可能性相對較小。

與之相比，工作不滿(mǎn)三年的員工離職的機率較大，尤其是工作不滿(mǎn)1年的員工離職的機率最大因為他們對企業(yè)的忠誠度不夠高，對現有工作容易產(chǎn)生職業(yè)倦怠。

（三）客房、餐飲、前廳等面客服務(wù)崗位的離職比率高

表格四

某星級酒店2008年各部離職數據統計

部門(mén)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月合計平均

餐飲部44366872212410545

前廳部003272204672262

管家部447629545678524

行政辦00300102001161

人資部00100001111040

保衛部220512014132182

財務(wù)部00100000020030

營(yíng)銷(xiāo)部01001000000020

電腦部00000000000016514

表格五

某星級酒店20xx年各部離職率統計

部門(mén)1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月平均

管家部4.17%4.35%7.53%6.59%2.08%9.78%5.32%4.26%5.49%6.90%6.42%7.69%5.88%

保衛部5.13%5.41%0.00%13.51%2.56%5.26%0.00%2.63%11.43%2.78%8.57%5.56%5.24%

前廳部0.00%0.00%4.35%2.90%11.11%3.17%2.94%0.00%6.06%9.23%10.94%3.12%4.49%

餐飲部2.58%2.65%1.90%3.77%3.85%5.19%4.46%1.29%1.25%8.28%2.02%5.26%3.54%

康樂(lè )部0.00%0.00%12.50%0.00%0.00%4.00%0.00%8.70%0.00%0.00%3.13%3.13%2.62%

人資部0.00%0.00%2.78%0.00%0.00%0.00%0.00%2.94%3.03%3.13%3.03%2.94%1.49%

財務(wù)部0.00%0.00%3.13%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%6.45%0.00%0.00%0.80%

營(yíng)銷(xiāo)部0.00%4.17%0.00%0.00%4.35%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.71%

工程部0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%2.08%2.13%2.13%0.53%

電腦部0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%0.00%

經(jīng)過(guò)以上數據統計，能夠證明酒店行業(yè)不一樣部門(mén)的離職規律，一線(xiàn)面客部門(mén)如餐飲部、客房部、前廳部的離職率明顯高于財務(wù)部、人力資源部、工程部等二線(xiàn)非面客部門(mén)。出現這種規律其實(shí)并不難理解，大多數人在擇業(yè)方面明顯存在求穩定的心理，加上中國人不愿拋頭露面、伺候人的思想作怪，以及一線(xiàn)崗位的工作時(shí)間等因素的影響，促使面客部門(mén)的離職率明顯高于二線(xiàn)部門(mén)。

四、淺析酒店行業(yè)員工離職原因

經(jīng)過(guò)長(cháng)期對酒店行業(yè)員工離職原因進(jìn)行背景調查統計，該行業(yè)員工離職原因主要表此刻以下方面：

(一)薪資水平太低，滿(mǎn)足不了基本生活需要

雖然物價(jià)在快速上漲，可是酒店行業(yè)的總體工資水平卻一向在原地踏步或小幅增長(cháng)。1994年，青島市五星級酒店的員工工資是當時(shí)企業(yè)單位的3-5倍；而今，單體酒店員工級的平均工資卻在青島市職工平均工資之下。當每月的固定收入滿(mǎn)足不了家庭生活的需要或年輕一代的消費水平時(shí)，會(huì )促使他們選擇薪資相對較高的工作。

（二）認為自我對企業(yè)的投入明顯少于企業(yè)對自我的回報

酒店作為一個(gè)服務(wù)性行業(yè)，存在明顯的淡旺季，在旺季勞動(dòng)強度大，加班加點(diǎn)對于從事酒店行業(yè)的員工來(lái)說(shuō)是家常便飯，如果企業(yè)缺少必要的獎勵機制或未按勞動(dòng)法規定足額發(fā)放加班費，會(huì )大大降低員工的滿(mǎn)意度。

（三）家庭的外在原因促使他們離職

酒店作為一個(gè)服務(wù)性行業(yè)，匯集了不一樣年齡段、不一樣區域的人群，不一樣的年齡段、不一樣區域的人群需要應對不一樣的生活問(wèn)題。

年齡在45歲以上的員工，家中瑣事繁雜，上有老、下有小，耗費的精力較多，根據背景調查統計顯示，老人生病、小孩需要照顧是這個(gè)年齡段的人群離職的主要因素。

另外，酒店行業(yè)女員工較多，女性在家庭、小孩長(cháng)大過(guò)程中要比男性付出更多，服務(wù)性行業(yè)的工作性質(zhì)和工作時(shí)間往往不能讓職業(yè)女性?xún)烧呒骖?，當兩者產(chǎn)生沖突時(shí)，她們的決定一般會(huì )傾向于家庭。

作為一個(gè)勞動(dòng)比較密集的行業(yè)，酒店務(wù)工的外地年輕人較多，當此類(lèi)人員在外工作必須年限以后，迫于父母的壓力，會(huì )選擇回父母的身邊，回歸家庭，結婚生子，促使他們離職。

（四）對目前的工作失去興趣，得不到晉升，認為繼續留在企業(yè)沒(méi)有發(fā)展的空間

在離職員工規律統計調查中發(fā)現，工作1年—3年的員工容易離職，這一部分人群對企業(yè)歸屬感不夠強，并且在目前的崗位上技能已經(jīng)相比較較嫻熟，如果企業(yè)缺少良好的培訓機制，不能為他們供給一個(gè)再學(xué)習、發(fā)展的空間，會(huì )促使他們對目前的工作產(chǎn)生職業(yè)倦怠，尤其是當他們發(fā)現沒(méi)有晉升空間時(shí)，會(huì )毅然決然選擇離職。

（五）不能認同企業(yè)的管理方式、變革

新員工一般會(huì )經(jīng)歷一段組織承諾的震蕩期，組織歸屬感十分低，個(gè)人的價(jià)值觀(guān)和目標與企業(yè)的價(jià)值觀(guān)和目標尚未到達一致，在對新環(huán)境的適應階段，不能適應、認同新企業(yè)的文化及管理方式時(shí)，十分容易跳槽。

當一些老員工已經(jīng)適應了企業(yè)原有的管理模式，當企業(yè)人員調整、管理方式發(fā)生變革時(shí)，也會(huì )讓一些老員工無(wú)所適從、無(wú)法適應，管理方式變革也會(huì )成為促使一些老員工離職的重要因素。

（六）新勞動(dòng)合同法的頒布實(shí)施降低了合同期內員工離職的違約成本

2008年新頒布的《勞動(dòng)合同法》，更加維護勞動(dòng)者弱勢群體的權益，將原先合同期內離職需要按照未履行的合同期限繳納必須數量的違約金，更改為提前一個(gè)月無(wú)須繳納違約金（需要賠償特殊培訓費用的人員除外），大大降低了員工的離職風(fēng)險和成本，從而使合同期內離職更加容易。

（七）80、90后的一代，擇業(yè)范圍更加廣闊

面臨21世紀更多的、充滿(mǎn)誘惑力的機遇，年輕的一代向往更新鮮、刺激、舒適和高薪資、高福利的工作；外企、高檔商廈、貿易公司等有著(zhù)太多誘惑他們的理由。相比而言，酒店勞動(dòng)紀律、規章制度的高要求，三班倒的工作時(shí)間，餐飲部、客房部等部門(mén)的勞動(dòng)強度，另80、90后們望而卻步。有個(gè)調查很趣味：80后青年拒絕加班；90后青年拒絕上班。

（八）實(shí)習生、畢業(yè)生境外的勞務(wù)輸出與實(shí)踐

現今，面臨較大的招聘危機及過(guò)高的人力成本，各個(gè)酒店紛紛與各大院校合作，招募很多的實(shí)習生，使得90年代學(xué)校找門(mén)路尋求酒店安排實(shí)習生，到近幾年，酒店千方百計搶到適宜的實(shí)習生源，真是今非昔比??！

另外，新加坡、澳門(mén)、日本研修生的很多需求，使得學(xué)生們紛紛到境外實(shí)習、研修，去賺高薪、見(jiàn)世面，開(kāi)闊眼界！

僅有了解員工離職的規律和離職原因，才能夠有效的幫忙酒店合理控制人員流動(dòng)，才能夠進(jìn)一步探尋留住人才的有效方法和途徑。

五、酒店業(yè)人才留用對策

人才留用在人力資源管理中極其重要。人才留用是公司堅持健康發(fā)展的基本措施之一。酒店花費的諸如培訓時(shí)間及投入、知識流失、消極員工的待崗，留不住關(guān)鍵人才的問(wèn)題是我們的直接成本。這還不包括組織的間接費用諸如機會(huì )成本等。所以，留住人才對健康、長(cháng)遠發(fā)展至關(guān)重要。

那么，什么才是留住員工的法寶呢？

（一）做好離職面談

離職面談是指在員工準備離職或已經(jīng)離職后，企業(yè)與員工進(jìn)行的一種應對面的談話(huà)聊天方式。其目的在于從離職員工那里獲得相關(guān)信息，以便企業(yè)改善工作和維系與離職員工的良好關(guān)系。成功的離職面談不僅僅能夠幫忙企業(yè)獲得有效的信息，更為重要的還是挽留員工的直接有效的途徑，為企業(yè)帶來(lái)顯性和隱性的雙重收獲。

1.維系雙方關(guān)系：經(jīng)過(guò)面談，不僅僅能夠融洽酒店與離職員工的關(guān)系，還能夠起到挽留核心員工的作用，而對于酒店不想留住的員工，也能夠經(jīng)過(guò)離職面談降低雙方的敵對意識，體現出企業(yè)對員工的尊重與關(guān)懷，展示企業(yè)的大家風(fēng)范。

2.預防不利行為：由于離職者的心態(tài)多半對公司不滿(mǎn)，一旦離開(kāi)后可能會(huì )有詆毀公司形象的情形發(fā)生，對于酒店形象會(huì )有很大的影響，所以做好離職面談還能夠預防很多不利于公司的行為發(fā)生，至少能夠舒緩員工對酒店的抱怨或敵對心態(tài)。

3.獲得真實(shí)心聲：經(jīng)過(guò)面談能夠得到離職員工的意見(jiàn)反饋，人之將走，其言也真，這些臨別之際的心聲吐露和針砭之言，是直接、難得的訪(fǎng)談資料，往往都是企業(yè)的不足甚至陰暗面的曝光，有利于公司日后的改善和提高。

4.提升公司形象：經(jīng)過(guò)面談能傳達出酒店重視員工意見(jiàn)的信息，無(wú)論對酒店內部還是外部而言，都是給公司的正面加分，并且還將酒店重視人才、尊重人才的精神經(jīng)過(guò)離職員工帶到別的企業(yè)，樹(shù)立酒店以人為本的形象，此舉對于增強企業(yè)的人才吸引大有益處。

5.放眼未來(lái)合作：與離職員工堅持良好的關(guān)系，在適當的時(shí)機，技能優(yōu)秀、品行良好的員工還能夠被重新聘用，為公司發(fā)揮作用。

離職面談作為離職管理的關(guān)鍵環(huán)節，原則上應以人資總監、人事經(jīng)理為主，而不僅僅是一個(gè)人事專(zhuān)員或招聘專(zhuān)員；或者應確定不一樣級別的員工離職，由相對級別的管理人員進(jìn)行離職約見(jiàn)。

這樣做主要有以下三個(gè)方面的原因：

第一，員工既已準備離職，其面談過(guò)程中必定少了一些顧及，能夠暢所欲言，所有的話(huà)題多會(huì )從內心講出，這樣有利于真正了解公司的管理現狀和員工心態(tài)，從而在挽留員工的同時(shí)，思考更好的改善辦法；

第二，人資總監、人事經(jīng)理親自參與面談，會(huì )讓員工感覺(jué)受到尊重，員工更會(huì )說(shuō)真心話(huà)，吐心聲。雖然員工的“真話(huà)”未必完全正確，企業(yè)也未必會(huì )完全當真，但對企業(yè)管理來(lái)說(shuō)，必定有必須的參考價(jià)值；

第三，管理人員親自參與面談，可體現出公司的人性化管理，即使員工離職之意已定，仍可經(jīng)過(guò)面談讓員工對公司心存良好印象，這也是對企業(yè)文化的有效宣傳。

（二）從員工入職的那一刻起，為他們做好職業(yè)生涯規劃

從員工入職，酒店就應當為每一位員工設計其職業(yè)發(fā)展規劃，尤其是對大學(xué)生等高素質(zhì)人才的職業(yè)發(fā)展要有一套明確的規劃方案，使其能夠看到未來(lái)的發(fā)展方向和目標。

在招聘時(shí)，應當選擇有潛質(zhì)并熱愛(ài)酒店工作的大學(xué)生，按照其基本素質(zhì)、性格特點(diǎn)和興趣愛(ài)好，分配到適宜的崗位，指定培訓師，在學(xué)習崗位知識的同時(shí)，給予其一段時(shí)間的基層工作鍛煉；如果到達了特定的考核指標并經(jīng)過(guò)評審，能夠提升到必須的職位，這樣，經(jīng)過(guò)不斷的磨煉，將為酒店培養出優(yōu)秀的管理人才。酒店還能夠供給必須的海外培訓經(jīng)歷，以此開(kāi)闊其眼界、提升服務(wù)意識，提高其語(yǔ)言水平，這樣的職業(yè)生涯發(fā)展規劃必須會(huì )受到大學(xué)生的歡迎。企業(yè)既留住了他們想要的人才，同時(shí)又促進(jìn)了酒店業(yè)服務(wù)人員整體素質(zhì)的提升。

（三）系統、專(zhuān)業(yè)的酒店知識、技能培訓是留住優(yōu)秀人才的砝碼

員工技能、職業(yè)素質(zhì)得不到提高，員工培訓往往達不到預期效果，是因為多數員工沒(méi)有主動(dòng)要求培訓的意識，只是根據酒店的安排參加，這樣難免使培訓流于形式，難以到達預期的效果。僅有從根本上解決培訓隊伍的構成、培訓資料以及培訓計劃的安排。貼合員工對培訓時(shí)間、資料和形式上的需求，才能調動(dòng)員工參加培訓的進(jìn)取性，為酒店發(fā)展培養合格的人才。

跨部門(mén)交叉培訓，是一種員工經(jīng)過(guò)理解額外服務(wù)技巧的培訓來(lái)滿(mǎn)足不止一個(gè)工作崗位需要的培訓方式，現已被越來(lái)越多的西方酒店作為堅持人員素質(zhì)優(yōu)勢、提高服務(wù)質(zhì)量及競爭力的重要手段。實(shí)施交叉培訓有助于酒店更加有效的控制成本，在旅游旺季業(yè)務(wù)量突增或員工生病、休假以及顧客額外需求導致酒店內部出現工作缺位時(shí)，能夠及時(shí)彌補。同時(shí)，還能夠降低員工的跳槽率。一方面，員工喜歡培訓所帶來(lái)的挑戰，減少了長(cháng)期重復同樣工作而產(chǎn)生的厭煩情緒，增加了新鮮感；另一方面，使員工一專(zhuān)多能，效率大幅度提高，從而節儉了勞動(dòng)資本。

除多種知識資料的培訓外，培訓的方式方法亦很重要。在職員工的培訓應利用多種形式引發(fā)員工的興趣，以到達事半功倍的效果。如：多媒體教學(xué)、員工互動(dòng)、主角扮演、實(shí)際觀(guān)摩等。

（四）良好的企業(yè)文化為員工供給一個(gè)茁壯長(cháng)大的環(huán)境

良好的企業(yè)文化是企業(yè)生存和發(fā)展的源動(dòng)力，是區別于競爭對手的最根本標志。它是以?xún)r(jià)值為核心，以知識為基礎，以事業(yè)為共同追求，以職業(yè)道德、相關(guān)法令、制度和政策為導向的全體職工和企業(yè)領(lǐng)導的長(cháng)期共識，良好的企業(yè)文化應具有以下特征：一是兼容性。能吸收和接納不一樣酒店管理模式的精髓，容忍員工個(gè)性上的缺陷和不足。二是學(xué)習性。能以比競爭對手更快的速度進(jìn)行學(xué)習，并創(chuàng )造新的經(jīng)營(yíng)管理與服務(wù)理念；三是戰略性。要注重酒店服務(wù)的長(cháng)期效應，增強員工危機感；管理者應做員工的朋友，主動(dòng)了解員工的困難和要求，并盡力幫忙解決。使員工在物質(zhì)生活和精神生活兩方面都能感受到酒店的溫暖。建立公平、公開(kāi)、公正的評估系統，使員工能夠信服。

員工參與在知識經(jīng)濟時(shí)代，員工對個(gè)人價(jià)值的實(shí)現和個(gè)人的長(cháng)大更為重視。所以作為管理者一旦確認自我已把適宜的人選安排在合理的崗位上，就應當授予他必須的權力，為員工創(chuàng )造參與酒店管理的機會(huì )，滿(mǎn)足其精神上高層次的需求。當員工與其他人合作一齊解決問(wèn)題時(shí)，其社會(huì )需求得到了滿(mǎn)足；當員工認識到他們對酒店很重要時(shí)，其尊重需求得到了滿(mǎn)足；當員工為自我的貢獻而興奮不已時(shí)，其自我實(shí)現需求得到了滿(mǎn)足。酒店經(jīng)過(guò)這種內部“員工參與”的激勵手段，不僅僅能夠調動(dòng)員工的主動(dòng)性和創(chuàng )造性，還能夠給他們供給更多的長(cháng)大機會(huì )，留住優(yōu)秀人才。

（五）讓優(yōu)秀的員工清楚地明白自我的工作預期

改變期望會(huì )讓人們緊張不安、產(chǎn)生有害的壓力。這些壓力掠走了員工內心深處的安全感并產(chǎn)生挫敗感。我們并不提倡一成不變的工作，可是有一個(gè)明確的框架是必要的，在這個(gè)框架里人們清楚的明白他們被期待著(zhù)怎樣去工作。

（六）員工受到的監管質(zhì)量對人才留用很關(guān)鍵

人們離職更多的是為了離開(kāi)經(jīng)理、主管，而不是為了離開(kāi)公司或者工作本身。監管人僅有善意、好心是不夠的，從對員工的明確預期開(kāi)始，監管人在人才留用中扮演著(zhù)重要主角。監管人所做的任何能使員工感受到自身價(jià)值實(shí)現的事情都能夠增加業(yè)績(jì)。

（七）員工在組織中有自由表述自我想法的本事

你的組織能夠廣泛的征求意見(jiàn)，并擁有一個(gè)人人樂(lè )于供給反饋的環(huán)境嗎？如果是這樣的話(huà)，員工則可各抒己見(jiàn)、自由的批評、不斷提高。如果不是的話(huà)，員工要么堅持緘默要么感覺(jué)自我麻煩不斷，直到他們離職。

（八）為優(yōu)秀的員工創(chuàng )立一個(gè)才華得以施展的平臺

一個(gè)充滿(mǎn)熱情的員工還期望在給定的工作崗位之外做出成績(jì)。有多少人能做出成績(jì)呢？你只需明白他們的本事、才華和經(jīng)驗慢慢的鍛煉他們。

（九）對公平和公正待遇的感知在人才留用中同樣重要

比如，一位職員，畢業(yè)僅一、二年，工作六個(gè)月后就得到了必須數量的加薪。這種消息在公司中是保密不了的。在疑問(wèn)的陰影下，其他員工的士氣必定受到影響。普通員工值得加薪嗎？當然?？墒?，務(wù)必研究這給其他員工帶來(lái)的影響。

（十）員工從來(lái)沒(méi)有感覺(jué)到高級主管明白他的離職

抽出時(shí)間認識新員工，了解他們的天賦、才干和技能，定期約見(jiàn)員工。你會(huì )得到更多信息，并在酒店運作中樹(shù)立良好形象。幫忙新員工讓他們覺(jué)得自我受歡迎、受重視、有使命感是十分重要的工作方法。

（十一）你的員工必須感受到回報、重視和尊重

這對人才留用的成功十分關(guān)鍵。經(jīng)常說(shuō)感謝十分有效。貨幣報酬、獎金和禮物會(huì )讓“感謝”更升值。和工作成績(jì)相聯(lián)系的適當加薪，有利于留住員工，會(huì )增加他們的工作動(dòng)力。

把這幾個(gè)方面應用到你的組織中，既能留住你渴望的員工，又能吸引最好的人才。

六、現代人力資源應從“管理離職員工”上升到“員工離職管理”

（一）離職管理重在事前預防

應對職場(chǎng)精英們的離職，企業(yè)該如何應對呢？許多企業(yè)此刻都很強調員工對企業(yè)的“忠誠”，但一方面企業(yè)不能給員工一個(gè)恪守忠誠的條件，另一方面，此刻員工對忠誠的解讀與過(guò)去那種一輩子只服務(wù)一家企業(yè)的形式上的忠誠已經(jīng)完全不一樣了。此刻員工更多的忠誠于職業(yè)，而非企業(yè)，并且越是優(yōu)秀的員工，對于職業(yè)的忠誠度就越遠高于他們對于企業(yè)的忠誠度，越需要給他們一個(gè)利于職業(yè)生涯發(fā)展的企業(yè)環(huán)境。所以，企業(yè)對于員工忠誠的理解也應當隨時(shí)代而改變。員工離職了，并不意味著(zhù)員工對企業(yè)“不忠誠”，而是換了另一個(gè)更適于他們長(cháng)大的空間。

企業(yè)要從“管理員工離職”轉變到“員工離職管理”上來(lái)。所謂員工離職管理不僅僅包括通常的員工出現離職征兆時(shí)的面談挽留、離職手續辦理、離職后的面談、員工離開(kāi)企業(yè)后的關(guān)系維護；更重要的還包括企業(yè)的人才保留機制的建立、員工離職的預防、突發(fā)離職帶來(lái)的危機管理等。

（二）從組織找原因，為離職定對策

員工離職的原因很多，有個(gè)人方面的原因，比如員工不適應企業(yè)的管理風(fēng)格和文化氛圍、職業(yè)倦怠、與上司或同事出現矛盾、工作壓力大、個(gè)人或家庭原因，也有組織方面的原因，比如企業(yè)薪酬福利缺少競爭力、缺少晉升機制、內部不公平等。而對于人力資源工作者來(lái)說(shuō)，更重要的是從組織的層面尋找造成員工離職的原因，然后針對性地采取解決措施，有效的預防核心員工的流失。

（三）現實(shí)與期望的差距成為新員工離職的最大隱患

企業(yè)在招聘時(shí)，應向應聘者供給真實(shí)的信息，包括工作的資料、環(huán)境、政策及管理者的風(fēng)格等，提出公司真實(shí)的期望，作出真實(shí)且能夠實(shí)現的承諾，從而避免員工對公司抱有太過(guò)于不切實(shí)際的期望。當然，這并非向應聘者講公司有哪些不足，而是在強調工作中進(jìn)取面的同時(shí)，不刻意掩蓋那些影響員工離職的消極因素。公司還能夠鼓勵內部提升和內部員工推薦人才，因為這些人已經(jīng)了解了公司的實(shí)際情景以及工作資料，把真實(shí)情景講述給應聘者使其對公司的期望更加現實(shí)。

國際假日集團的創(chuàng )始人凱蒙威爾遜先生以往說(shuō)過(guò)：沒(méi)有滿(mǎn)意的員工，就沒(méi)有滿(mǎn)意的顧客；沒(méi)有令員工滿(mǎn)意的工作環(huán)境，就沒(méi)有令顧客滿(mǎn)意的享受環(huán)境。酒店業(yè)的競爭歸根結底是人才的競爭，入力資源是酒店業(yè)持續發(fā)展的動(dòng)力。對于正在長(cháng)大中的中國酒店業(yè)，唯有兼收并蓄、揚長(cháng)避短，走適合自我特色的人力資源管理之路，才是今后發(fā)展的方向。21世紀是人才競爭的世紀，企業(yè)想做大做強，不能不重視人力資源管理中-員工離職管理的重要性。綜上所述，只要企業(yè)付出相應的奮力和人力成本，必能看到員工離職管理給企業(yè)的投資者們所帶來(lái)的意想不到的收獲！

【參考文獻】：

1.《人力資源》，總第264期，2007年11月下半月；

2.《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，2005年3月；

3.《人力資源開(kāi)發(fā)與管理》，2004年11月。

人事分析報告要包含哪幾個(gè)方面？

人事分析報告通常應該包含以下幾個(gè)方面：

人力資源需求分析：分析企業(yè)未來(lái)一段時(shí)間內的人力資源需求情況，包括招聘計劃、人員流動(dòng)、離職率等。

績(jì)效評估分析：對企業(yè)員工的績(jì)效進(jìn)行評估，分析員工的工作表現、能力和潛力等，為企業(yè)制定員工激勵和晉升計劃提供依據。

崗位分析和描述：對企業(yè)各個(gè)崗位進(jìn)行分析和描述，包括崗位職責、任職資格、薪酬水平等，為企業(yè)招聘和培訓提供依據。

培訓與發(fā)展分析：分析企業(yè)員工的培訓和發(fā)展需求，制定培訓計劃和晉升計劃，提高員工的工作能力和素質(zhì)。

薪酬福利分析：分析企業(yè)的薪酬福利體系，包括薪資結構、福利待遇、績(jì)效獎金等，為企業(yè)制定薪酬政策提供依據。

人力資源管理效果評估：對企業(yè)的人力資源管理效果進(jìn)行評估，包括員工滿(mǎn)意度、員工流失率、人力成本等指標，為企業(yè)優(yōu)化管理提供依據。