怎樣提高團隊的執行力？

要提高團隊的執行力，可以采取以下建議：

1.明確目標和計劃：讓團隊明確目標，制定清晰的計劃，知道如何去實(shí)現目標。

2.建立信任：建立團隊成員之間的信任關(guān)系，相互支持。這有助于減少誤解和沖突，并使每個(gè)人更加專(zhuān)注于目標。

3.鼓勵交流：營(yíng)造開(kāi)放的氛圍，鼓勵團隊成員犯錯，并及時(shí)反饋問(wèn)題。

團隊執行力1

一個(gè)團隊中難免存在一些單打獨斗的孤狼，管理者孜孜以求的卻是期望整個(gè)團隊能擰成一股繩，通力協(xié)作、共同發(fā)力，如此，才更能體現一個(gè)團隊的要旨，才能提高團隊的執行力，完成組織所賦予的使命和任務(wù)。

現實(shí)生活中，經(jīng)常存在這樣的情景：一個(gè)僅有四五個(gè)人的小團隊，都可能出現大家悶頭做事、各干各事的情景，到最終，才發(fā)現彼此之間的事情不是干重復了、就是因為銜接度不夠需要重頭再來(lái)。這些重復、低效問(wèn)題的存在，對團隊執行力造成了極大的破壞性影響。

要解決這些問(wèn)題，顯然需要推倒這些橫亙在團隊成員間的協(xié)作障礙，才能提升整個(gè)團隊的執行力。

典型的協(xié)作障礙問(wèn)題

相互之間缺乏主動(dòng)溝通。說(shuō)到那里，不禁想起十幾年前的事情。那時(shí)我曾是某企業(yè)戰略發(fā)展部總監，這是一個(gè)僅有12個(gè)人的部門(mén)。某天，就一個(gè)新產(chǎn)品上市，企劃開(kāi)完頭腦風(fēng)暴會(huì )，統一好思路之后，安排部門(mén)里的賴(lài)俊和蘭斌兩人完成這份新品上市的企劃報告，分工是兩者各寫(xiě)一部分。顯然，這樣的一份報告由兩個(gè)人協(xié)同完成，必須需要他們二人間相互溝通、相互激發(fā)、統一思路?？墒钱斘铱吹絻烧呷缙诮簧蟻?lái)的報告時(shí)，簡(jiǎn)直哭笑不得，因為兩者的報告資料互不搭調，完全不是基于統一的思路梳理下來(lái)的，根本就無(wú)法融合成一個(gè)報告。

問(wèn)題出在哪兒呢？在于賴(lài)俊和蘭斌二人盡管位置僅是前后座，但兩人趕企劃的時(shí)候根本就沒(méi)有溝通，而是悶著(zhù)頭各干各的。這是一個(gè)十分值得思考的問(wèn)題。實(shí)際上，之后我還見(jiàn)過(guò)不少類(lèi)似的情景。既沒(méi)有什么矛盾，平常還挺融洽的團隊伙伴，在做事的時(shí)候相互之間經(jīng)常會(huì )缺乏互動(dòng)與溝通，這種情景究竟是怎樣發(fā)生的呢？

究其原因，是因為每個(gè)人都期待著(zhù)對方能更加主動(dòng)，所以你不跟我溝通，我就不跟你溝通，誰(shuí)也懶得走出第一步。其中很大一部分原因在于，本事強的不屑于溝通——我自認本事比你強，你得來(lái)拜我的碼頭聽(tīng)我說(shuō)；本事弱的怕溝通——大家平級，你連一個(gè)領(lǐng)導都不是，我如果做得差一點(diǎn)被你評頭論足，豈不是既沒(méi)有面子又顯得自我無(wú)能。能夠想見(jiàn)，這種情景在好面子的知識性員工之間更容易出現。

事不關(guān)己高高掛起。站在一個(gè)團隊的立場(chǎng)來(lái)講，團隊中的每一個(gè)成員都在為完成共同的團隊目標而奮力工作著(zhù)，團隊會(huì )講究分工，張三、李四、王五會(huì )各自負責一些事情，這意味著(zhù)盡管分工有割裂，但趕工需協(xié)作。但現實(shí)的問(wèn)題是，只要分好了工，明確了各自的主體職責，就意味著(zhù)安排給張三的事情，在李四和王五看來(lái)，就不關(guān)他們的事了，他們要做的就是把自我分到的任務(wù)做好。這是再常見(jiàn)可是的現象了！許多企業(yè)的銷(xiāo)售人員之所以會(huì )常聽(tīng)到客戶(hù)說(shuō)“你們怎樣又來(lái)了？”就和這個(gè)現象有關(guān)。

長(cháng)興藥業(yè)是中國醫藥工業(yè)企業(yè)中的前30強企業(yè)之一，該企業(yè)實(shí)行的是虛擬事業(yè)部制，主要分為新藥公司、普藥公司等四個(gè)業(yè)務(wù)單元，每個(gè)業(yè)務(wù)單元都有一套相對獨立的人馬。這種拆分的好處自不用講，但資源難共享、協(xié)同較差等問(wèn)題也是很明顯的。比如，新藥也好，普藥也罷，在醫藥商業(yè)公司層面，應對著(zhù)一個(gè)數目龐大的共同適用的渠道商群體。周一做新藥的小張剛上門(mén)談完新藥的合作，周二做普藥的小李就又上門(mén)談普藥的合作，應對同一家企業(yè)不一樣的銷(xiāo)售人員輪番上門(mén)“轟炸”，客戶(hù)問(wèn)出一句“你們怎樣又來(lái)了？”的問(wèn)題，天然就是一件不難理解的事。

可是，如果各個(gè)分公司能夠將已開(kāi)發(fā)及擬開(kāi)發(fā)客戶(hù)進(jìn)行備案，對新客戶(hù)開(kāi)發(fā)來(lái)講，比如小張約同小李一齊拜訪(fǎng)，或者是增加各個(gè)分公司銷(xiāo)售團隊間的交際，尤其是負責同一個(gè)區域市場(chǎng)的銷(xiāo)售人員之間的交際，他們之間的協(xié)同和共享就會(huì )有很大的改善。

推倒協(xié)作障礙

執行力不是管理者向下屬卸責的借口。對管理者來(lái)講，團隊執行力不好，最大的職責必須就在管理者自我身上，因為管理者是這個(gè)團隊的領(lǐng)頭人。要想推倒團隊成員間的協(xié)作隔閡提升團隊執行力，管理者自我就需要做一個(gè)有執行力的人，承擔起屬于自我的職責。其中很重要的一點(diǎn)是，要著(zhù)力于建立起兩個(gè)機制。

為協(xié)作者建立溝通機制。其一是管理者與協(xié)作下屬之間的溝通。許多管理者對下屬安排好工作及分工之后就不管不問(wèn)，到要結果或者是下次例會(huì )的時(shí)候，一聽(tīng)取匯報，才發(fā)現需要協(xié)作的下屬還站在各自的山頭，沒(méi)有相互靠近，時(shí)間耽擱了，結果也缺乏保障。盡管管理者堅持結果導向并沒(méi)有錯，但良好的結果卻是以良好的過(guò)程為保障的。管理者和協(xié)作下屬之間應堅持必須的溝通，對關(guān)鍵事項或關(guān)鍵事件節點(diǎn)進(jìn)行過(guò)問(wèn)和管控，以確保大家在正確的軌道上行進(jìn)。

其二是團隊協(xié)作者之間的溝通。大多數的管理者都在為團隊成員之間的溝通不主動(dòng)和協(xié)作不良著(zhù)急上火，卻沒(méi)有意識到如何主動(dòng)為分工協(xié)作的下屬設計一些堅持溝通和協(xié)作緊密性的機制。針對這個(gè)問(wèn)題，能夠采用以下兩種方法：一是把主動(dòng)性和本事稍強的下屬設定為某項協(xié)作事件的組長(cháng)，用榮譽(yù)與職責對這個(gè)人加碼，去溝通和強化協(xié)作的進(jìn)取性；二是將協(xié)作下屬的溝通時(shí)點(diǎn)劃定好，比如為協(xié)作下屬設定好類(lèi)似兩天或三天一次的碰頭會(huì )，確保他們的必須性溝通。

建立榮辱連坐機制。某個(gè)部門(mén)或者是某個(gè)團隊成員，如果未能履好責做好事，部門(mén)負責人及具體的負責下屬自會(huì )受到相應的責罰。但針對那些分工協(xié)作的下屬，這些獎懲卻又往往分割得過(guò)于粗暴與簡(jiǎn)單，比如在分工協(xié)作的四個(gè)人甲、乙、丙、丁之間，如果甲出問(wèn)題拖后腿了，只會(huì )處罰甲，而不會(huì )對乙、丙、丁采取任何措施，然而甲的任務(wù)，可能最終還是需要他們中的某人或某幾個(gè)人去完成。

這或許算是在責罰甲的過(guò)程中，對捂嘴偷笑、看熱鬧的另外三人的連坐處罰。實(shí)際上，有時(shí)候管理者需要有意識的打破這種常規，將連坐處罰或獎勵機制進(jìn)行前置設定，將分工協(xié)作的甲、乙、丙、丁進(jìn)行緊密的捆綁。比如事先就設定好，分工協(xié)作之間的下屬誰(shuí)出問(wèn)題了，其他的協(xié)作者也需承擔相應的職責。這種機制有利于分工協(xié)作的下屬堅持主動(dòng)溝通和自我協(xié)調的進(jìn)取性，有利于獲得更好的成效。

反復宣講。在每一個(gè)下屬看來(lái)，協(xié)調自我和另外一個(gè)或幾個(gè)同事之間分工協(xié)作的關(guān)系是領(lǐng)導的事。而管理者除了著(zhù)手建設以上兩個(gè)機制之外，另外重要的一點(diǎn)就是需要反復宣講和灌輸團隊協(xié)作的理念，讓這種理念深入每個(gè)團隊成員的心間。

在許多企業(yè)部門(mén)（即山頭）、小組（即派系）、個(gè)人（即團隊個(gè)體）的背景下，對牽涉到跨崗位、跨部門(mén)合作的協(xié)作者之間的成果與問(wèn)題進(jìn)行掃描、總結，而后表?yè)P或警告與處分，從團隊的運作來(lái)講，應當成為一種常態(tài)，而不是偶爾下下的“陣雨”。

團隊執行力2

團隊執行力

把目標轉化為結果的本事。指的是貫徹戰略意圖，完成預定目標的操作本事。它是企業(yè)競爭力的核心，是把企業(yè)戰略、規劃轉化成為效益、成果的關(guān)鍵。

首先要明白執行力就是接到的任務(wù)要按時(shí)、按標準、按目標的去完成每項工作，執行力差是企業(yè)的最大問(wèn)題，不僅僅會(huì )消耗到很多人力、財力，還會(huì )錯過(guò)機會(huì )，影響戰略規劃和發(fā)展。必須要有合理的目標、完善的規章制度、管理團隊的正確方式。

團隊每個(gè)人分工明確

團隊執行領(lǐng)導，是團隊的領(lǐng)航者，首先要做到以身作則，領(lǐng)導的執行力將員工產(chǎn)生強大的震撼力，更需要傾聽(tīng)成員的想法，而不是以一個(gè)員工來(lái)跟著(zhù)你干。

員工也樂(lè )意服從和跟隨，并還要具備很高的執行威信，領(lǐng)導在員工心目中的威信高，員工就會(huì )高度信耐領(lǐng)導，嚴格落實(shí)領(lǐng)導安排的各項工作任務(wù)。

培養成員的執行力

工作是靠團隊中每個(gè)成員去完成的，首先挖潛團隊中員工的悟性，悟性高的員工能夠迅速領(lǐng)會(huì )的意圖，明白自我需要做什么以及工作的目標和追求的效果，僅有掌握這些員工才會(huì )明白做什么，如何做，才會(huì )引起員工的重視及追求執行的速度，落實(shí)到力度以及完成的效果。

打造團隊的執行力

提高工作計劃本事，如何按時(shí)完成，就必須掌握工作的輕重緩急，要科學(xué)規劃，合理計劃明確各項工作的主次和時(shí)間限制，提高員工的協(xié)調本事，增強員工合作意識和團隊意識。

加強團隊成員

強化團隊成員執行力素質(zhì)，讓員工發(fā)現并切實(shí)具備強大的執行本事，激發(fā)起對生命的熱愛(ài)和活力，從而在工作中和生活中不再找借口，不再推卸職責、凡事進(jìn)取主動(dòng)、全力以赴、感恩付出。提高團隊執行力執行力，顧名思義就是執行的效力，也就是把目標和想法變成結果的本事。

團隊的共同目標

一個(gè)團隊如果沒(méi)有共同的目標，沒(méi)有凝聚力。他們就會(huì )缺乏關(guān)愛(ài)，缺乏付出，勾心斗角！

一個(gè)優(yōu)秀的團隊，他們有共同的目標，他們追求共贏(yíng)，勇于創(chuàng )新，永久把團隊的利益放在第一，愿意去付出，去鼓勵，去支持別人。團隊的每一個(gè)成員都愿意發(fā)自?xún)刃陌炎晕耶斪饕粋€(gè)執行者來(lái)要求自我做好每一項工作時(shí)，其團隊必將發(fā)揮前所未有的戰斗力。

團隊執行力3

如何提高團隊執行力？

—1—

聚焦，最重要的目標

你有沒(méi)有遇到過(guò)這種情景？

想做的事情很多，卻總是力不從心。

早上規劃要做10件事，到晚上發(fā)現一半都沒(méi)做完。

年初給團隊成員定了很多目標，年底發(fā)現大家完成度十分不好。

為什么會(huì )這樣？

可能是你想做的事情太多，沒(méi)有聚焦最重要的目標。

《高效能人士的執行4原則》中的第一個(gè)原則，就是聚焦最重要的目標。

什么意思？就是，你要把更多的精力，集中在更少的重要事情上。

在制定目標的時(shí)候，你制定的目標數量越多，你能出色完成的目標就越少。

如果你制定了兩三個(gè)目標，接下來(lái)，你就能把時(shí)間和精力聚焦在兩三個(gè)目標上。

可是，如果你同時(shí)制定了四到十個(gè)目標，你大概率只能完成一兩個(gè)目標。

還有一種更糟糕的情景是，你同時(shí)制定了十個(gè)以上的目標，那你就會(huì )完全失去焦點(diǎn)，最終，可能一個(gè)也完成不了。

所以，從聚焦目標的角度，比較科學(xué)的做法是。你在年初制定目標的時(shí)候，能夠有幾個(gè)目標?？墒?，接下來(lái)，你必須從這些目標中，選擇出最重要的目標，最好不要超過(guò)三個(gè)。

然后，給這些目標設定一個(gè)期限。之后，就把時(shí)間和精力都投注在這些最重要的目標上。等你完成這些目標后。再去開(kāi)始下一個(gè)。

書(shū)中提到一個(gè)例子。

1958年，美國國家航空航天局成立沒(méi)多久，有很多重要的目標。

比如，拓展人類(lèi)對大氣層和太空現象的認識。

比如，研究高速、安全、有效的太空交通工具。

比如，開(kāi)展并運作能夠在太空中傳送儀器、設備、給養和生物的運載工具。

......

這些目標缺乏清晰的截止時(shí)限，并且在數量上，遠超過(guò)了重要目標的數量上限。

到1961年，肯尼迪總統在演講中提到：“要在20世紀60年代結束之前，將一個(gè)人成功地送上月球并安全回到。”才為航空航天局奠定了最重要目標的基調。

這個(gè)最重要目標有清晰的時(shí)限——讓人類(lèi)從地球到月球安全往返，截止時(shí)間是，60年代末。

下頭就是不一樣時(shí)間段的兩個(gè)目標表，能夠看出原先的目標和之后最重要目標之間的差異。

一個(gè)組織需要聚焦最重要的目標，組織里的個(gè)人也是如此。

每年年初，我和我的同事們，都要制定新一年的目標。我們的原則是，最重要的目標盡量不要超過(guò)3個(gè)。

比如，2021年，我給自我定了三個(gè)目標：

1、收入持續增長(cháng)。

2、影響力持續提升。

3、團隊戰斗力持續提升。

潤米咨詢(xún)作為一個(gè)長(cháng)大中的公司，每年、每月，甚至每一天都在迎接新的變化。我需要關(guān)注的事情十分多，可是，我只能選擇最重要的三個(gè)目標。

僅有這樣，我才能確保把更多的時(shí)間和精力，聚焦到更重要的事情上。

因為我們的大腦結構，決定我們同一時(shí)間，只能對盡量少的事情堅持專(zhuān)注。如果同時(shí)專(zhuān)注的事情太多，就會(huì )超出大腦的處理本事。

你可能有過(guò)這樣的經(jīng)歷，當你試圖同時(shí)處理兩件十分相似的事情時(shí)，你的效率會(huì )十分低，甚至一件都完不成。

比如，你試試起草一封電子郵件的同時(shí)打**。

你可能一件都完不成。因為這兩件事會(huì )去競爭對大腦某些部位的使用，都想得到更多的關(guān)注，結果反而降低了大腦的工作效率。

寫(xiě)郵件和打**僅僅是兩件小事，就會(huì )導致這樣的后果，如果是兩件同樣重要的事情，后果可能會(huì )更嚴重。

你習慣同時(shí)做多件事的本事，其實(shí)是以犧牲在主要事務(wù)上的專(zhuān)注換來(lái)的。它只會(huì )使人分心，而那些主要事物，才是我們的重要目標。

如果你想給你的團隊，或自我制定最重要的目標，必須要遵循四個(gè)原則：

1、任何人在任何時(shí)間，同時(shí)擁有的最重要目標都不要超過(guò)3個(gè)。

2、局部戰役必須要為贏(yíng)得整個(gè)戰爭負責。

3、領(lǐng)導能夠否決，但不能獨斷。

4、最重要目標，必須要有明確的完成時(shí)限和標準。

—2—

關(guān)注，引領(lǐng)性指標

原則1，是聚焦重要目標。

然后呢？怎樣更好地執行重要目標。

原則2，在原則1的基礎上，提出了兩個(gè)指標，滯后性指標和引領(lǐng)性指標。

什么是滯后性指標？

滯后性指標，就是你獲得相關(guān)數據的時(shí)候，所有的事情都已經(jīng)發(fā)生，并且拿到結果了。

比如，你買(mǎi)了輛車(chē)，這輛車(chē)多久會(huì )出現一次故障，是你無(wú)法控制的，因為當它發(fā)生的時(shí)候，你已經(jīng)明白結果了，這就是一個(gè)滯后性指標。

比如，支付本事、庫存數量、住院率、銷(xiāo)售額，學(xué)習成績(jì)等，這些發(fā)生的時(shí)候你已經(jīng)明白的指標，都屬于滯后性指標。

什么是引領(lǐng)性指標？

引領(lǐng)性指標，就是你能夠預見(jiàn)的，并且能夠控制的指標。經(jīng)過(guò)控制引領(lǐng)性指標，你能夠影響滯后性指標。

比如，你能夠經(jīng)過(guò)控制保養車(chē)的頻率，影響它出現故障的頻率。

比如，你能夠經(jīng)過(guò)調整激勵手段，提高團隊成員的工作進(jìn)取性，影響銷(xiāo)售業(yè)績(jì)。

比如，你能夠掌握更科學(xué)的學(xué)習方法，影響考試成績(jì)。

引領(lǐng)性指標最重要的兩個(gè)特點(diǎn)，就是預見(jiàn)性和可控性。

什么是預見(jiàn)性？

就是，一旦某個(gè)引領(lǐng)性指標發(fā)生了變化，就能夠根據這個(gè)變化，推斷出滯后性指標會(huì )發(fā)生怎樣的變化。比如改變保養車(chē)的頻率，可能會(huì )影響出故障的次數。

那可控性呢？因為引領(lǐng)性指標能夠受到團隊的影響，所以你也能夠靠自我的力氣促使引領(lǐng)性指標發(fā)生變化。

可是，找到引領(lǐng)性指標，并經(jīng)過(guò)改變引領(lǐng)性指標影響滯后性指標并不容易。

怎樣找到引領(lǐng)性指標？

書(shū)中有一個(gè)真實(shí)案例。

有一家大型飲料公司，已經(jīng)連續幾年沒(méi)有到達預期的年產(chǎn)量目標，經(jīng)理為此異常發(fā)愁。他迫切地想找到，能增加年產(chǎn)量的引領(lǐng)性指標。

然后，就有了下頭的對話(huà)。

A：“怎樣的指標才算是好的、能提高年產(chǎn)量的引領(lǐng)性指標？”

經(jīng)理：“月產(chǎn)量！”

A：“不好意思，我們必須得說(shuō)出來(lái)：這個(gè)指標不好使。”

經(jīng)理：“為什么不好使？如果我們每個(gè)月都能到達當月的產(chǎn)量指標，那么完成全年的指標也就不在話(huà)下了呀！對不對？”

A：“和年產(chǎn)量相比，月產(chǎn)量指標也沒(méi)有什么影響力呀？你們只是找到了一個(gè)比年產(chǎn)量指標獲取數據更頻繁的滯后性指標，但它仍然是個(gè)滯后性指標。”

A：“你所理解的月產(chǎn)量還有沒(méi)有引領(lǐng)性指標？”

經(jīng)理：“每一天的日產(chǎn)量！”

談話(huà)陷入了瓶頸，直到這位經(jīng)理突然醒悟。

“我明白了！”他興奮地喊道，“我最終明白引領(lǐng)性指標應當是什么了！，我們的員工經(jīng)常不能滿(mǎn)員輪班工作，機器也由于檢修經(jīng)常停工，這是兩個(gè)影響我們產(chǎn)量提高的最大因素！”

經(jīng)理找到了能夠改變結果的引領(lǐng)性指標。經(jīng)過(guò)提高效率，減少機器停工時(shí)間，真的實(shí)現了產(chǎn)量的提升。

很多團隊第一次試圖去**自我的引領(lǐng)性指標時(shí)，可能也會(huì )和這個(gè)工廠(chǎng)經(jīng)理一樣，不能很快找到恰當的指標。

還有很多領(lǐng)導，容易把精力放在不可能影響到的滯后性指標上。比如，銷(xiāo)售經(jīng)理只關(guān)心銷(xiāo)售總額，客服經(jīng)理只關(guān)心客戶(hù)滿(mǎn)意度，家長(cháng)只關(guān)心小孩的考試成績(jì)，減肥的人們只關(guān)心體重數字。

但關(guān)注滯后性指標，其實(shí)是在做無(wú)用功。

因為真正改變結果的是引領(lǐng)性指標，你需要找到引領(lǐng)性指標，經(jīng)過(guò)改變引領(lǐng)性指標，去影響滯后性指標。

—3—

堅持激勵性記分表

確定了重要目標，明白了能夠影響結果的引領(lǐng)性指標。

然后呢？

你需要確保團隊的每個(gè)人能隨時(shí)明白自我領(lǐng)先了，還是落后了。

如果你的團隊成員，不明白自我做的事情成效如何，就會(huì )對正在做的事情失去信心。

如果你能經(jīng)過(guò)一種科學(xué)合理的方式，隨時(shí)讓他們明白自我做的好不好，他們可能就會(huì )加倍投入。

原則3，就是把滯后性指標和引領(lǐng)性指標轉化成看得見(jiàn)、摸得著(zhù)、可量化的指標。

怎樣量化，用什么方式量化？

有兩種工具：選手型記分表和教練型記分表。

這兩種記分表各有什么特點(diǎn)？

教練型記分表數據豐富，但不夠直觀(guān)。你得花很多時(shí)間認真研究，才能看明白表現如何，是超前了還是落后了。

選手型記分表，簡(jiǎn)單直接，一目了然，你能一眼看到自我是超前了還是落后了。

比如，下頭就是一個(gè)選手型記分表，目標是增加收益，用黑線(xiàn)表示。實(shí)際表現，用灰線(xiàn)表示。任何時(shí)候都能夠看到落后了，還是超前了，有利于激勵團隊成員的士氣。

圖片

圖片來(lái)源：《高效能人士執行的4原則》**圖

在一個(gè)團隊，選手型記分表有什么用？

能夠直觀(guān)看到自我的成績(jì)，隨時(shí)明白做的好還是不好，隨時(shí)調整節奏。

講個(gè)故事。

有一家十分偏遠的工廠(chǎng)，技術(shù)過(guò)時(shí)，位置也很偏遠。在過(guò)去的25年里，這家工廠(chǎng)從未到達過(guò)他們的生產(chǎn)目標，另外，他們的產(chǎn)品質(zhì)量也很有問(wèn)題，尤其是缺乏經(jīng)驗的夜班工人的產(chǎn)品，整體產(chǎn)品合格率僅有70%，而公司其他工廠(chǎng)的平均值是80%。

采用選手型記分表之后，情景發(fā)生了變化。

比如，夜班工人在工作時(shí)，記分表上就有他們和白班工人的成績(jì)比較。這給了他們無(wú)論如何都要超過(guò)白班工人的能量。

當領(lǐng)先的人拿出領(lǐng)先的數據時(shí)，相當于給落后的人供給了方向。有了方向，他們就明白，哪些地方需要改善。

那怎樣確定，一個(gè)記分表是有激勵性的選手型記分表？

你能夠問(wèn)自我四個(gè)問(wèn)題：

1、它是不是足夠簡(jiǎn)單，比如足球比賽的記分表，每個(gè)觀(guān)眾都能看懂。

2、是不是顯而易見(jiàn)，是不是任何人瞟一眼，就明白哪一方占優(yōu)勢。

3、是不是同時(shí)具備引領(lǐng)性指標和滯后性指標，引領(lǐng)性指標是團隊成員能夠影響的，滯后性指標是大家最終想到達的。

4、五秒鐘定律，你能不能從記分表上一眼就看出來(lái)，是落后了，還是領(lǐng)先了。如果你在五秒鐘之內，還不能從一個(gè)記分表確定出是落后了還是領(lǐng)先了。那這個(gè)記分表就不算是一個(gè)好的記分表。

—4—

建立規律問(wèn)責制

原則1、2、3是驅動(dòng)執行力的有效工具，但這僅僅是故事的開(kāi)始。

一個(gè)組織，僅有執行力是不夠的。如果組織里的每個(gè)人都去做自我認為最重要的事，大家朝不一樣方向奮力時(shí)，重要的目標很快就會(huì )被日常事務(wù)所代替。

所以，就必須要請出原則4，建立規律問(wèn)責制。

什么是規律問(wèn)責制？

就是對過(guò)去表現和未來(lái)行為計劃的有規律的周期性問(wèn)責，也是執行力真正發(fā)生的環(huán)節。

什么意思？

就是，你經(jīng)過(guò)原則1、2、3建立了比賽的框架，然后經(jīng)過(guò)規律問(wèn)責制，讓你的團隊置身其中。

具體的方式，就是每周召開(kāi)最重要的目標會(huì )議。

在這個(gè)會(huì )議中，你和團隊的每一個(gè)人，都要有推進(jìn)最重要目標的記分表。在每一次重要目標會(huì )議上，每個(gè)人對直接影響引領(lǐng)性指標的事情做出計劃，下一次在會(huì )議上匯報完成情景。

這樣做有什么用呢？

講個(gè)故事。

米凱爾公司是墨西哥最大的私營(yíng)企業(yè)之一，為許多墨西哥企業(yè)供給能源支持。

每周一早上，這家公司的每一個(gè)部門(mén)都要召開(kāi)最重要目標會(huì )議。

這些會(huì )議經(jīng)過(guò)視頻**連接到遠程終端，保證每個(gè)人看到的都是同樣的畫(huà)面，每一個(gè)經(jīng)理展示的結果都顯示在屏幕上供所有人觀(guān)看。

從生產(chǎn)、運輸到人事、財務(wù)，每個(gè)部門(mén)都把自我的記分表，用郵件發(fā)送給全公司，還要經(jīng)常更新。

這家公司的每一個(gè)人，從工程師到礦工，包括保潔人員，都明白團隊的最重要目標。

在最重要目標會(huì )議上建立的問(wèn)責，是面向個(gè)人的問(wèn)責，每個(gè)人對自我每周的工作計劃負責。

并且，在匯報結果的時(shí)候，每個(gè)人不只是在向老板匯報工作，也是在向其他人匯報。

如果你沒(méi)有做到在會(huì )議中承諾的，就相當于是失信于參加這個(gè)會(huì )議的所有人。

所以，為了不失信于大家，每個(gè)人都會(huì )重視承諾的事情，會(huì )奮力去做到。

最終的話(huà)

一個(gè)領(lǐng)導者能夠從兩個(gè)最重要的方面影響結果：一是具體的戰略規劃，二是戰略的執行本事。

你覺(jué)得哪一個(gè)更難？大部分可能會(huì )說(shuō)，執行更難！

因為戰略的制定更多依靠于領(lǐng)導者，但執行需要所有人的配合和奮力。

涉及到的人越多，難度就越大。

怎樣辦？有四個(gè)原則。

1、幫忙團隊成員聚焦最重要的目標，然后把目標分層。

2、讓大家關(guān)注引領(lǐng)性指標，因為引領(lǐng)性指標才能影響，甚至改變結果。

3、你需要一個(gè)簡(jiǎn)單直接的激勵性記分表。確保團隊的每個(gè)人能隨時(shí)明白自我領(lǐng)先了，還是落后了。

4、最終，你需要經(jīng)過(guò)建立規律問(wèn)責制，讓你的團隊置身其中，確保重要目標的完成。

怎樣提高團隊的執行力？

團隊執行力是影響團隊工作效率的最直接因素，具體步驟：

一、建立共同的目標。

高明的團隊領(lǐng)導者善于用目標去引導，使團隊成員有了共同的努力方向。

二、制定合理的組織結構和工作流程。

三、制定嚴格的管理制度。

四、提升團隊士氣。

激勵團隊最重要的是要從語(yǔ)言、行為、心態(tài)等方面在團隊營(yíng)造氛圍。