1、krs

krs發(fā)音

英：　　美：

krs中文意思翻譯

常用釋義：知識檢索系統

abbr.知識檢索系統（KnowledgeRetrievalSystem）

krs雙語(yǔ)使用場(chǎng)景

1、Controlling Effects of Krs 1# on Rattus norvegicus and Mus musculus───克鼠星1號防治褐家鼠和小家鼠的研究

2、It also features the track Stop The Violence, a song that KRS One wrote after the killing of DJ Scott La Rock.───它還具有的軌道，制止暴力，KRS后殺害的DJ斯科特拉巖寫(xiě)的一首歌曲。

3、classify the data, build the KRS, reduce the data and get the final decision rules.───數據的分類(lèi)，KRS的建立，數據的約簡(jiǎn)和決策規則的生成。

4、It includes the proposing of the theory, some relevant fundamental concepts, the reduction of data and attributes, KRS, decision analysis, and the reduction of decision rules.───包括理論的提出，一些基本的概念，數據的約簡(jiǎn)，知識表達系統，屬性的約簡(jiǎn)，決策邏輯和決策規則最小化等。

5、It shows how to classify the data, build the KRS, reduce the data and get the final decision rules.───包括數據的分類(lèi)，KRS的建立，數據的約簡(jiǎn)和決策規則的生成。

6、The KRS 6-type vacuum pump designed run well and could satisfy requirement of vacuum equipment in packaging system.───設計完成的KRS 6型無(wú)油旋片真空泵，運行狀況良好，能夠滿(mǎn)足包裝系統的真空設備需求。

krs相似詞語(yǔ)短語(yǔ)

1、wantonly krs───肆無(wú)忌憚地

2、企業(yè)管理戰略“KOR”

實(shí)施流程

1、設定目標

從戰略開(kāi)始確定年度目標，季度目標

目標務(wù)必是具體的、可衡量的，例如不能說(shuō)籠統地說(shuō)“我想讓我的網(wǎng)站更好”，而是要提出諸如“讓網(wǎng)站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類(lèi)的具體目標；不能說(shuō)“使gmail達到成功”而是“在9月上線(xiàn)gmail并在11月有100萬(wàn)用戶(hù)”。

目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來(lái)說(shuō)，1為總分的評分，達到0.6-0.7是較好的了，這樣你才會(huì )不斷為你的目標而奮斗，而不會(huì )出現期限不到就完成目標的情況。員工通常每季度會(huì )制定4到6個(gè)目標，目標太多也會(huì )令人焦頭爛額。

目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識。沒(méi)有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點(diǎn)。

實(shí)施的關(guān)鍵流程：從上至下，目標的設立順序應該是公司到部門(mén)到組到個(gè)人。個(gè)人自己想做什么，和管理者想他做什么一般來(lái)說(shuō)是不會(huì )完全相同的。那他可以通過(guò)先查閱上層的目標，在自己想做的事情范圍內找到能對公司目標有利的部分，將他拿出來(lái)和自己的管理者進(jìn)行討論，做權衡取舍。某種情況下，很有可能這個(gè)自己想做的東西，會(huì )變成公司今后改變的發(fā)展方向。

2、明確KRs

從季度目標到“關(guān)鍵成果”的分解

所謂的KR就是為了完成這個(gè)目標我們必須做什么，KR是必須具備以下特點(diǎn)的行動(dòng)：

必須是能直接實(shí)現目標的；

必須具有進(jìn)取心、敢創(chuàng )新的，可以不是常規的；

必須是以產(chǎn)出或者結果為基礎的、可衡量的，設定評分標準；

不能太多，一般每個(gè)目標的KR不超過(guò)4個(gè)；

必須是和時(shí)間相聯(lián)系的。

目標既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs統領(lǐng)全年，但并非固定不變，而是可以及時(shí)調整，調整要經(jīng)過(guò)批準；季度KRs則是一旦確定就不能改變的。在這里要切記可以調整的是KRs，而不是目標。目標不能調整，措施和方法（KRs）可以不斷完善。同樣KRs的設定也必須是管理者與員工直接充分溝通后的共識。

3、推進(jìn)執行

從關(guān)鍵成果到“行動(dòng)計劃“

當有了關(guān)鍵成果（期望的結果）后，就要圍繞這個(gè)具體的目標來(lái)分解任務(wù)了。所以，每項關(guān)鍵成果就會(huì )派生出一系列的任務(wù)，交給不同的同事負責。關(guān)鍵成果負責人就成了名符其實(shí)的項目經(jīng)理，來(lái)組織協(xié)調大家。因此，關(guān)鍵成果的項目經(jīng)理應當是團隊非常重要的成員，他們能夠調度和影響企業(yè)資源，如果他還不具備這個(gè)能力，就把這個(gè)權力給他。至少，項目經(jīng)理和企業(yè)決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。

4、定期回顧

每個(gè)季度做回顧。到了季度末，員工需要給自己的KRs的完成情況和完成質(zhì)量打分——這個(gè)打分過(guò)程只需花費幾分鐘時(shí)間，分數的范圍在0到1分之間，而最理想的得分是在0.6到0.7之間。

每個(gè)員工在每個(gè)季度初需要確定自己本季度的 OKR，在一個(gè)季度結束后需要根據自己這個(gè)季度的工作完成情況給 OKR打分。每半年公司會(huì )進(jìn)行一次 Performance Review，主要是 review 員工過(guò)去半年的績(jì)效，并根據Performance Review 的結果變更 Job Ladder（業(yè)務(wù)職級）和薪酬。值得一提的是，所有的個(gè)人Performance Review的成就內容及級別都是全公司共享公開(kāi)的。這個(gè)對于很多公司來(lái)說(shuō)是不可想象的，因為一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學(xué)習和成長(cháng)自己的樣本，激勵大家在產(chǎn)品研發(fā)中更高質(zhì)量的挑戰和要求自己。

實(shí)施關(guān)鍵

1、OKR 首先是溝通工具：團隊中的每個(gè)人都要寫(xiě)OKR，所有這些OKR都會(huì )放在一個(gè)文檔里。任何員工都可以看到每個(gè)人在這個(gè)季度最重要的目標是什么，團隊這個(gè)季度的目標是什么。

2、OKR是努力的方向和目標：OKR代表你到底要去哪里，而不是你要去的地方具體在哪里。

3、OKR必須可量化（時(shí)間&數量）。比如健身時(shí)設定鍛煉目標，如果只是定義成“我們要努力提高身體素質(zhì)”，肯定不是一個(gè)好的OKR，因為無(wú)法衡量，好的OKR是“今年的跑步時(shí)間較去年增加一倍”。

4、目標必須一致：制定者和執行者目標一致、團隊和個(gè)人的目標一致。首先，制定公司的OKR；其次，每個(gè)團隊定自己的OKR；第三，每個(gè)工程師或設計師寫(xiě)各自的OKR。這三步各自獨立完成，然后對照協(xié)調這三者的OKR。OKR跟個(gè)人績(jì)效沒(méi)有關(guān)系，因為OKR系統的結果和每個(gè)人并不直接掛鉤。

5、目標要是有野心的，有一些挑戰的，有些讓你不舒服的。一般來(lái)說(shuō)，“最佳”的 OKR分數在0.6-0.7之間，如果某人只拿到1分，那么他 OKR訂的目標顯然是野心不夠的。但是低分數的人也不應該受到指責，而是應通過(guò)看他工作上的數據，幫助他改進(jìn)下一季度的 OKR 目標。

6、通過(guò)月度會(huì )議Review ，時(shí)時(shí)跟進(jìn)OKR： 在月度會(huì )議上需要確定如何去達到目標，是一個(gè)幫助達到目標的過(guò)程。

7、通過(guò)季度會(huì )議Review ，及時(shí)調整OKR：互聯(lián)網(wǎng)的變化非?？?，每季度有一個(gè)OKR 的 review，調整的原則是目標（Objectives）不變，只允許調整關(guān)鍵成果（Key Results）。

預期收益

OKR可以在采取行動(dòng)之前培養長(cháng)期思考與計劃的紀律性。對于代理人，把目標寫(xiě)在紙上也會(huì )明確期望，并能使發(fā)展的定義和成功的定義進(jìn)行量化。對于其他利益相關(guān)者，OKR可以在主題和優(yōu)先級上實(shí)現透明化，并支持跨職能的交流。

與KPI的區別

OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都強調有目標，同時(shí)也需要有執行力。OKR的思路是先制定目標，然后明確目標的結果，再對結果進(jìn)行量化，最后考核完成情況。KPI 的思路也是先確定組織目標，然后對組織目標進(jìn)行分解直到個(gè)人目標，然后對個(gè)人目標進(jìn)行量化。

OKR與績(jì)效考核分離，不直接與薪酬、晉升關(guān)聯(lián)，強調KR（關(guān)鍵結果）的量化而非O（目標）的量化，并且 KR（關(guān)鍵結果）必須服從 O（目標），可以將KR（關(guān)鍵結果）看做達成O（目標）的一系列手段。員工、團隊、公司可以在執行過(guò)程中更改KR（關(guān)鍵結果），甚至鼓勵這樣的思考，以確保KR（關(guān)鍵結果）始終服務(wù)于O（目標）。這樣就有效避免了執行過(guò)程與目標愿景的背離，也解決了KPI目標無(wú)法制定和測量的問(wèn)題。

OKR致力于如何更有效率的完成一個(gè)有野心的項目，是“監控我要做的事”。而KPI則強調如何保質(zhì)保量的完成預定目標，是“要我做的事”。KPI類(lèi)似流水線(xiàn)式的制造，需要制定者對于流程及產(chǎn)能完全了解。OKR類(lèi)似自由團體的群起響應，需要流程的參與者與組織同心同德。

OKR 主要強調的是對于項目的推進(jìn)，而 KPI主要強調的是對人事的高效組織，前者要求的是如何更有效率的完成一個(gè)有野心的項目，而后者則強調的是如何保質(zhì)保量的完成預定目標。OKR相對于KPI而言，不是一個(gè)考核工具，而是一個(gè)更具有指導性的工具，它存在的主要目的不是考核某個(gè)團隊或者員工，而是時(shí)刻提醒每一個(gè)人當前的任務(wù)是什么。

OKR 和 KPI 兩者誰(shuí)都無(wú)法真正的替代對方，因此誰(shuí)取代誰(shuí)并不重要，找到適合的績(jì)效評估方法才是重要的。

KPI的缺陷

沒(méi)有人對最終結果負責，每個(gè)人只對自己的過(guò)程負責。

人的主觀(guān)能動(dòng)性被壓抑。

結果高度依賴(lài)機器和管理者的指令。

有些事情值得去做，但在做出來(lái)一部分之前無(wú)法測量因此無(wú)法制訂目標。為了完成可測量的目標，有可能實(shí)際執行手段與該目標要達到的愿景正好相反。舉例來(lái)說(shuō)，我們希望用戶(hù)更喜歡使用我們的產(chǎn)品，因為喜歡無(wú)法測量，所以把PV 寫(xiě)進(jìn)了 KPI 里面。但在實(shí)際執行過(guò)程中，我們可以把用戶(hù)原本在一個(gè)頁(yè)面上就能完成的事情分到幾個(gè)頁(yè)面上來(lái)完成，結果 PV 達到了 KPI 指定的目標，但用戶(hù)可能更討厭我們的產(chǎn)品了。

OKR 解決了 KPI 的這些缺陷。首先它和績(jì)效考核分離，把績(jì)效考核交給 peer review來(lái)做。然后它強調 Key Result 必須服從 Objective，所以如果你在 Objective上寫(xiě)了要讓用戶(hù)喜歡我們的產(chǎn)品，但你實(shí)際執行 Key Result 的手段違反了這一點(diǎn)的話(huà)，誰(shuí)都能看得出來(lái)。既然 Key Result 只是用來(lái)服務(wù)于 Objective 的，那就沒(méi)必要像 KPI 那樣一早制訂好然后強制執行了。你可以在做的過(guò)程中隨意更改 Key Result，只要它們還是服務(wù)于原本的 Objective 就行。